“REZULTATY”

Outsourcing zarządzania projektem


Kontekst i problem: Międzynarodowa organizacja produkcyjna musiała dostosować 4 fabryki (Polska, Grecja, Rumunia, Włochy) do wymagań dyrektywy UE TPD: z konkretnym terminem: 20 maja 2024.

Stawką była ciągłość produkcji. Projekt obejmował jednocześnie: zmiany w liniach produkcyjnych,

oprogramowaniu i współpracę z zewnętrznym dostawcą, który miał opóźnienia.

Każda fabryka działała w innym kontekście i kulturze pracy.

Ryzyko: brak gotowości na czas = realne zatrzymanie produkcji.

Nasza odpowiedzialność: Przejąć prowadzenie projektu i doprowadzić go do zgodności z wymaganiami, bez przerywania produkcji.

Uporządkować decyzje i odpowiedzialność

w zespole rozproszonym między krajami i obszarami. Skutecznie zarządzić zewnętrznym dostawcą, który nie dowoził terminów.

Dostosować sposób działania do lokalnych warunków, nie tracąc spójności całego projektu.

Rezultat: 20 maja 2024 wszystkie 4 fabryki rozpoczęły produkcję zgodnie z planem.

Ryzyko projektowe zostało wyeliminowane 6 tygodni wcześniej, co pozwoliło na wcześniejsze uruchomienie produkcji na rynki eksportowe.

Tylko minimalne przestoje.

Każda fabryka pracowała w modelu dopasowanym do swojego kontekstu, przy zachowaniu spójności całego projektu.

Zespół centralny, prowadzony operacyjnie przez Adaptację, zamknął wszystkie kluczowe elementy projektu.
Podziękowania od CEO Jacka Olczaka za sukces i zażegnanie jednego z największych ryzyk produkcyjnych 2024.

Coaching zespołu w Hongkongu

Kontekst i problem: Zespół pracował nad rozwiązaniem konkurencyjnym dla WePay.

Projekt przez długi czas nie robił realnego postępu. Zadania były realizowane, ale nie przekładały się na działający produkt. Pojawiała się pasywność w zespole,

a współpraca między developmentem a QA była nieefektywna. Jedni czekali na drugich, pojawiały się przestoje.

Równolegle rosło ryzyko integracji z istniejącymi systemami bankowymi.

Nasza odpowiedzialność: Zidentyfikować, co realnie blokuje pracę zespołu. W praktyce były to bariery kulturowe:

  • strach przed błędami,

  • nieufność,

  • unikanie informacji zwrotnej

  • i zachowawcze podejście do pracy.

Przełożyć to na nowy sposób działania:

  • częstą inspekcję pracy,

  • lepszą współpracę między zespołami

  • i jasne oczekiwania wobec ludzi.

Rezultat: Po dwóch miesiącach zespół zaczął regularnie dostarczać działające wersje produktu. Najpierw co tydzień. Następnie co dwa tygodnie, z większym zakresem funkcjonalności.

Współpraca z działem jakości stała się codzienna i płynna, a integracja z systemami bankowymi zaczęła następować na bieżąco, zamiast kumulować ryzyko na końcu projektu.

Zmieniło się też doświadczenie zespołu: „Pierwszy raz, gdy przychodzę w poniedziałek do pracy, wiem, co będę robił do piątku. Wiem, czego się ode mnie oczekuje i jak to dostarczyć.

Rozwój przywództwa

Kontekst i problem: Liderka 40-osobowego działu. Skuteczna, szanowana i jednocześnie budząca duży dystans.

W sytuacjach presji reagowała gwałtownie i publicznie wyrażała gniew. Zespół nauczył się unikać przekazywania trudnych informacji.

W efekcie:

  • kluczowe sygnały docierały z opóźnieniem,

  • komunikacja była zniekształcona,

  • a decyzje podejmowane na niepełnych danych.

W corocznej ocenie liderka otrzymywała najwyższe noty za wyniki i najniższe za sposób ich osiągania.

Przed kolejną oceną pojawił się konkretny problem: jak przekazać trudną informację zwrotną pracownikom, nie pogłębiając dystansu i nie tracąc skuteczności.

Nasza odpowiedzialność: Przepracować z liderką realne sytuacje projektowe i komunikacyjne.

Zobaczyć mechanizm, który powodował narastanie napięcia:

reakcja liderki > wycofanie zespołu > brak informacji > większa presja > kolejna reakcja.

Na tej podstawie wypracować nowy sposób działania:

  • prowadzenia trudnych rozmów,

  • reagowania pod presją

  • i budowania odpowiedzialności w zespole.

Rezultat: Po 8 tygodniach liderka przeprowadziła rozmowy oceniające, w których przekazała pełną informację zwrotną bez utraty relacji z zespołem.

Zespół zaczął przekazywać trudne informacje na bieżąco, co poprawiło jakość decyzji i tempo reakcji.

Zmiana została utrzymana w czasie.

Po pół roku liderka otrzymała najwyższą ocenę w obszarze „jak osiąga”.

Najważniejsze:

zespół przestał działać w trybie unikania, a zaczął działać w oparciu o odpowiedzialność i otwartą komunikację.

Skuteczność została zachowana bez kosztu w postaci napięcia i dystansu.

Zwiększenie kompetencji emocjonalnych liderów i zespołów + otwarte szkolenia

Kontekst i problem: W wielu organizacjach emocje są ignorowane lub tłumione. W praktyce oznacza to jedno: liderzy i zespoły podejmują decyzje, nie mając pełnego obrazu sytuacji.

Bo emocje nie znikają. Zostają i wpływają na:

  • to, jakie informacje są przekazywane,

  • jak interpretujemy sytuację,

  • i jakie decyzje podejmujemy.

Jeśli nie są rozumiane, stają się źródłem stresu, błędnych decyzji, oporu i strat w projektach.

Nasza odpowiedzialność: Pokazać, czym są emocje w praktyce pracy zespołu i jak z nich korzystać jako źródła informacji.

Uczymy:

  • jak je rozpoznawać,

  • jak odróżniać sygnał od nawyku,

  • i jak wykorzystywać je w podejmowaniu decyzji.

Rezultat: Zespoły zaczynają podejmować decyzje z pełniejszym obrazem sytuacji. Rozumieją, które reakcje są informacją, a które wynikiem wcześniejszych doświadczeń.

W praktyce oznacza to:

  • mniej niepotrzebnych konfliktów i napięć,

  • szybsze wykrywanie problemów,

  • i mniej czasu traconego na działania, które nie prowadzą do celu.

Projekty częściej kończą się sukcesem, a jeśli nie, szybciej widać dlaczego i można ograniczyć straty.

Powstaje wspólny język do rozmowy o tym, co wcześniej było pomijane, a co realnie wpływało na decyzje i działanie zespołu.